бизнес-тренер
модератор
фасилитатор
разработчик образовательных программ,
консультант по маркетингу и развитию
бизнеса с 2006 года
+7 (926) 072-27-67 обратная связь

Зачем вам нужен внутренний бизнес-тренер и для чего нужно переводить опытных сотрудников в статус наставников.

Наставник нужен всегда. Особенно, когда речь заходит о торговом или контактном персонале. В большинстве случаев позиция продавца-консультанта или менеджера по продажам это не та позиция, на которой люди работают долго. Но всегда есть несколько сотрудников, которые никуда не утекают и являются своеобразным кадровым фундаментом.

Наставник нужен всегда. Особенно, когда речь заходит о торговом или контактном персонале. В большинстве случаев позиция продавца-консультанта или менеджера по продажам это не та позиция, на которой люди работают долго. Но всегда есть несколько сотрудников, которые никуда не утекают и являются своеобразным кадровым фундаментом.  С ними возникает парадоксальная ситуация, с одной стороны они все знают, все умеют и воспринимают компанию как свой родной дом, с другой стороны они уже не так «горят», как было раньше. Такие сотрудники идеальные кандидаты для того, чтобы перейти в разряд внутренних наставников или внутренних тренеров.  Однако не все так просто. Директор магазина или руководитель компании не очень-то и спешат провести карьерную трансформацию своего ветерана. Им кажется, что система наставничества или внутреннее тренерство  это, что можно  дать в нагрузку к основной деятельности и не очень «париться» о том, как все там происходит. То есть эта функция никак не фиксируется, не проговаривается и, соответственно, не включается в расчёты при формировании системы оплаты труда. И это – большая ошибка.

Расскажу, почему. Если вы реально строите бизнес, то у вас наверняка есть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Если у вас есть цели, то должна быть определенная стратегия по их достижению. Если есть стратегия, то есть все необходимые атрибуты – задачи, time-line, dead-line, KPI и т.д.  То есть понимание того, как должны действовать ваши сотрудники в конкретной ситуации и есть понимание того, каких результатов они должны добиваться. У вас это понимание есть. А у них? Допустим, вы собрали совещание, планерку, летучку, на которой объявили, куда и зачем всем нужно идти и каких результатов при этом добиться. То есть вы задали направление движению и, вполне возможно, придали некоторое ускорение посредством волшебных управленческих пенделей. А что дальше? Есть ли у вас понимание того, что сотрудники знают и умеют делать все те телодвижения, которые вы от них ждете. Вот тут и появляется он – наставник или внутренний тренер, который является посредником между вами и вашим сотрудниками. Тот, кто может превратить ваши хотения в их знания и умения! Как он это будет делать? Под каждую цель нужно будет создать отдельную программу обучения и развития, чтобы  сотрудники были по-настоящему готовы. Планируйте участие в выставке – обучайте, скоро должна прийти новая коллекция – обучайте, начинаете сезон распродаж – обучайте. Кто будет это делать? Ведь абсолютно понятно, что взрослого человека нельзя учить как ребенка, его нужно сначала снабдить объемом знаний, а затем небольшими порциями научить пользоваться этими знаниями в повседневной практике.  Этот процесс занимает довольно продолжительное время и должен осуществляться с четкой периодичностью. С первой задачей справится приглашённый бизнес-тренер, а вот со второй - только тот, кто находится внутри компании, поскольку даже приглашенному бизнес-тренеру, который курирует обучение и развитие, нужен «свой» человек, держащий «руку на пульсе».

Итак, вот четыре основных правила, которые позволят вам развить внутреннее обучение продавцов или контактного персонала, при условии, что у вас будет внутренний куратор этого процесса:

    1.  Относитесь к обучению продавцов и контактного персонала как к неотъемлемой части общего процесса по реализации ваших стратегий. Обучение должно быть постоянным и всеобъемлющим. Ассортимент, процедуры, коммуникации, информационные технологии и т.д – всегда есть то, что необходимо развивать, особенно в наше быстро меняющееся время.

     2.  Четко прописывайте программу обучения, чтобы было понятно, чему именно обучаются ваши сотрудники, к каким результатам они должны прийти. Это означает, что важно не только процесс обучения, важен и непосредственный контроль – итоговая аттестация.

      3. Фокусируйтесь на тех, кого вы будете обучать. Это означает, что вы должны понимать своих сотрудников в аспекте их способностей к обучению.  Вы можете поставить какие угодно цели и разработать какую угодно программу, но если сотрудники будут не в состоянии эту программу освоить, то она окажется абсолютно бесполезна.  Вот почему важно, чтобы в компании был свой сотрудник, который бы на постоянной основе курировал вопросы обучения и развития персонала.

  1.     4.   Внутренний тренер или наставник сам нуждается в развитии. Не забывайте, что его нужно тоже постоянно «прокачивать». Основная сложность этой работы в том, что ему приходиться постоянно работать с одними и теми же людьми, поэтому подходы и инструменты быстро «приедаются» и теряют свою эффективность. Чтобы постоянно держать коллектив в образовательном тонусе, сам внутренний тренер или наставник должны быть в нем и не терять драйва и оптимизма.

Чтобы хорошо продавать или развивать долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами, продавцы и менеджеры должны уметь это делать. Именно для этого и существуют различные тренинги, семинары и мастер-классы. Задача руководителя сделать процесс обучения постоянным и системным, чтобы сотрудники начинали получать знания  и отрабатывать навыки не после того, как совершат ошибку или в компании будет замечено снижение показателей, а еще до того, как задача была озвучена. Руководитель должен сначала удостовериться, а способны ли его подчинённые сделать то, что ему нужно, подготовить их к этому и только затем отправлять «на передовую». Для этого ему и будет нужен тандем – привлеченный бизнес тренер + внутренний тренер или наставник. 

Напишите мне сообщение

Заказать обратный звонок